Como alcançar a verdadeira agilidade organizacional
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Um ambiente em que cada um sabe exatamente o seu papel e o executa da forma mais eficaz possível. Uma empresa com estratégia e objetivos alinhados à execução diária. Consegue sentir a sensação de saber o que está acontecendo em cada área e com cada time por meio de dados e números? E a segurança de tomar decisões com todas as informações das quais você precisa em mãos?
Ao longo da minha trajetória, senti na pele essas necessidades latentes nas empresas. E, há pouco tempo, quando era diretora de produto e tecnologia em uma fintech, em parceria com todos que trabalharam comigo, criamos um modelo que responde a todas essas demandas, o PPMA — Portfolio, Program Management & Agility. Aliás continuo utilizando em clientes no qual presto serviço atualmente.
Antes de tudo, preciso dizer que o PPMA traz mais do que uma promessa, traz o compromisso de permitir alcançar a verdadeira agilidade organizacional. Se você quiser saber mais sobre esse modelo de gestão — como foi construído, objetivos e o que foi alcançado — , continue a leitura.
Como o modelo foi construído
O PPMA é um modelo de trabalho que nasceu em uma fintech na qual atuei por quase três anos como Diretora de Portfolio, Program Management & Agility. Esse modelo deu tão certo que já estamos adaptando a diferentes empresas e negócios.
Logo que cheguei, vi que existia a necessidade de acelerar a organização dos squads porque já havia uma previsão de crescimento da empresa. Precisávamos organizar os processos, a gestão, acompanhar os squads da melhor forma possível, acelerar a integração das pessoas de design, produto e engenharia, enfim, desafios dos grandes.
Para que esse crescimento ocorresse do jeito certo e organizado, para que outros squads chegassem e novos produtos fossem construídos, foi preciso organizar bem a casa. Contratamos pessoas, criamos processos e três anos depois evoluímos de 4 tribos e 10 squads para 16 tribos e 56 squads. Isso prova que o modelo não é restrito a empresas pequenas, afinal, trabalhou para 10 squads, mas, quando a estrutura da empresa cresceu para 56 squads, foi possível evoluir o modelo e continuar entregando resultados.
Eu tinha time sob minha responsabilidade e 56 squads para apoiar cross. Por isso, precisei criar esse modelo com pessoas estratégicas em todo o processo. Como já conhecia bem o EDGE Thoughtworks, o adaptei para uma fintech de tecnologia, com uma realidade menor e demandas bem diferentes das empresas que o EDGE Thoughtworks costuma abranger.
Aos pouquinhos, montando um tijolinho por vez com os profissionais que foram se juntando ao projeto, construímos um modelo de Portfolio Manager, de Program Manager e de Business Agility que respondia às nossas necessidades e, o que é ainda melhor, que se adapta facilmente a outras realidades.
Você deve estar se perguntando: quem fazia o que neste modelo? Vamos lá.
Os Program Managers mergulhavam nos 56 squads, acompanhavam as entregas e mapeavam todas as dependências e riscos. O Business Agility criava as métricas e treinava os 56 squads para que soubessem utilizá-las. Além disso, acompanhava os resultados e passava as informações para o Portfolio Manager, que criava uma grande síntese e levava as informações às lideranças.
A mim cabia coordenar todos esses temas e reportar as informações ao topo da hierarquia. Eu sempre tive a agilidade como grande bandeira. O papel do time PPMA é auxiliar a empresa a ganhar agilidade, que é diferente de velocidade. Agilidade é ganhar tração, mas de forma efetiva, enquanto velocidade é apenas fazer algo de forma rápida.
Objetivos e desafios
Quando pensamos e planejamos o modelo PPMA, traçamos o que ele deveria buscar:
Quanto aos desafios no processo, um dos mais relevantes foi integrar as pessoas. Esse objetivo veio do CTO e dos C-levels: Precisamos garantir que tudo o que você faz com o seu time não atenda só a uma frente de trabalho, mas sim a múltiplos squads. Existiam squads de design, produto, engenharia e outros cross, com aproximadamente 400 integrantes. Todas essas pessoas precisavam estar integradas na mesma estratégia e objetivos, caso contrário, as pessoas se perderiam pelo caminho.
A construção do time de liderança também foi um objetivo do modelo. Eu, junto ao CTO, tínhamos a missão de trazer os novos diretores dos squads de design, de produto e de engenharia, mas que eles entrassem de corpo e alma no novo modelo em construção. Para isso, foi preciso acionar o fator cultura, fortalecendo a base e o nosso porquê em todas as oportunidades que tínhamos.
Se o time de PPMA não está integrado, ele não é capaz de integrar ninguém. Com isso em mente, chamei o time e conversei a respeito de como iríamos trabalhar com as pessoas:
Em tudo o que fizermos, a cultura é sempre mais importante do que o processo. Porque de nada adianta termos processos e ferramentas se as pessoas não entenderem o porquê e não usarem.
Um ponto importante é que as startups, assim como muitas outras empresas, têm dificuldade para metrificar resultados. Portanto, foi preciso trazer uma cultura de métricas para entender os squads, saber quanto eles estavam produzindo e quais eram suas necessidades.
Outro desafio foi acompanhar as iniciativas. Quando são 100 pessoas, essa missão é relativamente fácil, mas quando a empresa vai ficando gigante e existem várias iniciativas, quem vai dizer como estão os processos? É necessário acompanhar todas as iniciativas, e você sabe que cada uma delas dentro de uma fintech leva milhões.
Resultados alcançados
Os resultados do modelo PPMA neste projeto foram surpreendentes e nos deram a certeza de que ele realmente funciona.
Resumindo o quadro acima, em 2022, foram 82% das dependências resolvidas (antes eram 61%), 77% dos riscos resolvidos (antes eram 54,1%), 56 dashboards habilitados, 83% de adesão à métricas (em 2020, apenas 34% dos squads usavam as métricas). Fizemos mais de 130 treinamentos para garantir que os squads conseguissem usar as métricas disponíveis. No final do projeto, eram 16 tribos utilizando os indicadores.
Construímos indicadores porque as pessoas precisavam entender se o trabalho que estavam fazendo e o investimento que foi colocado estavam gerando o impacto esperado e com a velocidade esperada. Por isso, ajudamos todos esses 56 squads (dentro de 16 tribos) habilitando os indicadores para que eles conseguissem entender o trabalho, se estava numa velocidade ideal e se estavam atingindo os resultados. À medida que fomos trazendo mais pessoas para ajudar dentro do modelo, melhores resultados foram alcançados.
Todos esses desafios nos mostraram que sempre temos muito a trabalhar no sentido de agregar e integrar as pessoas para o objetivo que se tem. Não se trata apenas de remuneração e benefícios. O que as pessoas buscam é um porquê que combine com o seu próprio porquê. Por isso, a cultura da empresa é tão importante nesse contexto.
Se eu pudesse escolher, entre todos os temas que trouxe aqui neste material, a cultura estaria acompanhada de grandes holofotes. Para qualquer projeto ter sucesso, é preciso olhar com carinho para ela, para a cultura que envolve as pessoas e que, quando bem trabalhada e comunicada, passa adiante o brilho nos olhos.
Esse mesmo que fez você ler este conteúdo até o fim e que faz você se aprimorar cada dia mais na sua carreira.
Um cheiro! Seguimos juntos!
Na PM3 falo sobre o Program Manager: o que é e papel dessa pessoa em times de Produto https://www.youtube.com/watch?v=UnFmOtb2Mcs
Obrigada por construírem e manterem todo esse trabalho. Artigo dedicado para vocês kevellin olivatti, Carlos Shintani, Matheus Duarte, Bruno Bueno, Tiago Cardoso, Gabriela Corrêa, Daniel Romero, Erika Pizzoni, Fabricia Vancim, Yashminy Dakil, Angelo Assis, Bruno Machado, Aline Miranda, Fernando Greco, Izael Effemberg, Rodrigo Medeiros, Julia Dorigo, Leonardo Sciola, Sergio Junior, Simone Galiazi, Thais Silveira, Vivian Petrucelli.
Em especial Roberto Mameli por me presentear com esse desafio e confiar no trabalho desse time.
